MAKALAH
MANAJEMEN
STRATEGIK
Model Deskriptif Manajemen Strategik Dan Analisis
Strategik : Pengkajian Lingkungan
Dosen
Pengampu :
Dr.Musnaini,S.E.,M.M.
Disususun Oleh :
Kelompok 1
Dr.Musnaini,S.E.,M.M.
Disususun Oleh :
Kelompok 1
1.
Ida Rusmita (C1B018134)
2.
Icha Pusvita Sari (C1B018137)
3. Rendy Saputra (C1B018138)
4. Dimas Prayuda (C1B018144)
5.
Affan Rafli (C1B018145)
6.
Muhammad Farhan Andrean (C1B018148)
7.
Ridho
Alhidayat (C1B018151)
8.
Fatih Luthfi
Anan (C1BO18156)
PROGRAM
STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS
EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS
JAMBI
2020
BAB
I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manajemen strategis
adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan
mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran
tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan
aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai
tujuan organisasi.
Manajemen strategis
merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan
direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi
tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan
terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategis
berbicara tentang gambaran besar.Inti dari manajemen strategis adalah
mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya
yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan
strategis.Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau
pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang
berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan
dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.Bahkan mungkin
sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus
dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus
digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Menurut Thomas
L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalah serangkaian dari pada
keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan
perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan /
perencanaan strategi, pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi
Lingkungan dunia yang
mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control masyarakat,
perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu negara maupun
bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun
perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat
kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam
menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang
dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar
organisasi (perusahaan dan pemerintah).
BAB
II
PEMBAHASAN
2.
Model Deskriptif Manajemen Strategik
2.1
Proses Manajemen Strategik
Menurut Michael A. Hitt (1999),
proses manajemen strategik adalah seperangkat komitmen, keputusan dan tindakan
yang diperlukan bagi suatu organisasi/perusahaan untuk mencapai persaingan
strategik dan pendapatan (perolehan) di atas rata-rata pengembalian investasi
Menurut David (1999) dalam proses
manajemen strategik ada tiga tahap, yaitu:
1.
Formulasi
Strategi
Suatu tahap
merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan pengembangan
suatu visi, misi organisasi, mengidentifikasi peluang (opportunities) dan
ancaman (weakness) eksternal organisasi, menentukan kekuatan (strength) dan
kelemahan (weakness) internal, penentuan tujuan jangka panjang untuk
menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan.
Isu-isu yang terdapat dalam formulasi
strategi meliputi juga pertanyaan tentang:
1. Usaha
apa yang akan dilakukan?
2. Bagaimana
mengalokasikan sumber-sumber daya?
3. Apakah
perluasan operasi perusahaan ataukah diversifikasi?
4. Apakah
memasuki pasar internasional atau tidak?
5. Apakah
merger ataukah membentuk suatu joint venture?
6. Bagaimana
menghindari pengambilalihan?
formulasi strategi
meliputi kegiatan seperti pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifikasi
peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam
organisasi, mengembangkan alternatif strategi, dan penentuan strategi yang
paling sesuai untuk diadopsi.
2. Implementasi Strategi
Tahap
implementasi pada dasarnya dalam membuat strategi menjadi operasional, yaitu
suatu tahap di mana perusahaan/organisasi sudah memiliki tujuan, perencanaan
kebijakan, motivasi karyawan, dan alokasi sumber-sumber sehingga strategi yang
telah terformulasi dapat dilaksanakan dalam bentuk tindakan. Strategi yang
jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat jika perusahaan
gagal melaksanakannya dengan cermat
Dari uraian di atas dapat diringkas
bahwa dalam tahapan implementasi strategi (strategy implementation), meliputi
kegiatan penentuan sasaran operasional tahunan, kebijakan (policy)
organisasi/perusahaan, mengalokasikan sumber daya, dan mengelola konflik
perusahan agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.
Kegiatan penentuan
sasaran operasional tahunan (annual objective) merupakan suatu pendelegasian
kegiatan kepada semua manajer dalam organisasi. Tujuan yang masih bersifat luas
tersebut perlu diterjemahkan menjadi ukuran kinerja pada suatu
unit/dinas/departemen, grup, tim, individu dalam organisasi. Sasaran
operasional tahunan sebaiknya bersifat:
a. Lebih spesifik daripada tujuan,
b. Dibatasi waktu,
c. Dapat diukur, dan
d. Dapat dikuantifikasi.
Dalam kegiatan alokasi sumber daya,
ada 4 macam sumber daya perusahaan yang dialokasi yaitu:
a. Sumber daya keuangan (Financial
resources),
b. Sumber daya fisik (Physical
resources),
c. Sumber daya manusia (Human
resources),
d. Sumber daya teknologi
(Technologies resources).
3.
Evaluasi
dan Pengawasan strategi
Tahapan terakhir
dari manajemen strategik. Biasanya, manajer ingin mengetahui informasi tentang
kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Semua strategi sangat
diperlukan untuk modifikasi di masa yang akan datang, sebab lingkungan secara
konstan akan selalu berubah.
Ada 3 aktivitas evaluasi strategi
yang fundamental, yaitu:
a. Pengamatan faktor-faktor internal
dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini,
b. Ukuran kinerja (performance),
serta
c. Adanya tindakan korektif.
Banyak hal yang bisa dievaluasi,
misalnya apakah pendapatan daerah meningkat, pengangguran berkurang dan
lapangan kerja meningkat, perekonomian meningkat, kesejahteraan meningkat,
pendidikan meningkat, transportasi meningkat, kesehatan meningkat, dan
lain-lain. Menurut Hitt (1999), hal-hal yang umumnya harus dievaluasi dan
diawasi secara kontinyu adalah:
a. Apakah kekuatan internal masih
kuat?
b. Apakah memiliki tambahan kekuatan
internal lainnya? Bila ada, apa?
c. Apakah kelemahan internal masih
lemah?
d. Apakah masih ada kelemahan
internal lainnya? Jika ada, apa?
e. Apakah peluang eksternal masih ada
peluang?
f. Apakah ada peluang eksternal yang
lain? Bila ada, apa?
g. Apakah ancaman eksternal masih
mengancam?
h. Apakah ada ancaman eksternal
lainnya? Bila ada, apa?
i. Apakah kita mudah menyerang musuh
yang akan mengambil alih?
Dari uraian di
atas dapat diringkas bahwa dalam tahapan evaluasi dan pengawasan strategi
(strategy evaluation and monitoring), meliputi kegiatan usaha-usaha untuk
memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi dan penerapan strategi,
mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, serta mengambil
langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.
2.2 Implementasi Model Deskriptif Manajemen Strategik
Tahapan dalam
model deskriptif manajemen strategik dalam sebuah organisasi/perusahaan ada 4,
yaitu
1. Tahap
Analisis Strategi (Strategy Analysis), bahwa analisis strategi dibagi menjadi 2
yaitu analisis lingkungan eksternal dan analisis lingkungan internal.
Kesuksesan strategi sebelumnya belum tentu menjamin kesuksesan strategi di masa
yang akan datang. Selain itu, strategi memiliki kecenderungan untuk
berubah-ubah.
2. Tahap
Penyusunan Strategi (Strategy Formulation)
Setelah
analisis strategi dilakukan, tahap selanjutnya adalah penyusunan strategi.
Penting dalam tahap ini, untuk mengetahui seberapa besar kekuatan (strength)
dan kelemahan (weakness) perusahaan, serta peluang (opportunities) dan ancaman
(threat) perusahaan dalam pasar bisnis
3. Lanjutan
Tahap Perancangan Rencana Strategi (Strategy Plan)
Dalam
tahap ini, rencana strategi yang dirancang harus terarah kepada hasil atau
produk yang spesifik, pasar atau harapan masyarakat, sumber daya dan teknologi
untuk suatu periode tertentu, serta keunggulan bersaing jangka panjang, baik
dalan keadaan baik maupun buruk.
4. Tahap
Implementasi Strategi (Strategy Implementation)
Setelah
menghasilkan rencana strategi, maka tahap terakhir adalah mengimplementasikan
rencana strategi itu menjadi kenyataan. Kerangka keberhasilan implementasi
model 7S dari McKinsey, 3 unsur pertamanya adalah strategi (strategy), struktur
(structure), dan sistem (system), dianggap sebagai ‘perangkat keras’
keberhasilan implementasi strategi. 4 unsur selanjutnya yaitu gaya (style)
artinya perusahaan memiliki cara berpikir dan bersikap yang sama; staf (staff)
artinya perusahaan telah mempekerjakan orang yang cakap, melatih mereka dengan
baik, dan menugaskan mereka pada tugas yang sesuai; keterampilan (skill)
artinya semua karyawan memiliki kemampuan untuk menjalankan strategi
perusahaan; serta nilai bersama (shared value) artinya semua karyawan memiliki
nilai panduan yang sama sebagai ‘perangkat lunak’-nya Proses manajemen
strategis terdiri dari delapan langkah, yaitu mendefinisikan visi, misi bisnis
dan tanggung jawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis
lingkungan internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategi
bisnis, merinci rencana program, mengimplementasikan rencana program dan
mengumpulkan umpan balik serta menguji pengendalian. Semua langkah ini menjaga
agar unit usaha tidak terhambat oleh lingkungan dan untuk berjaga-jaga terhadap
peluang dan berbagai masalah baru.
2. Analisis Strategi :
Pengkajian Lingkungan
2.1 Analisis Lingkungan
Eksternal
Analisis lingkungan
eksternal mencangkup pemahaman berbagai factor di luar perusahaan yang mengarah
pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi perusahaan. Di dalam
analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi
perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian. Bagi pengembangan
strategic, analisis ini di butuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis
kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk
apa hasil analisis itu di pergunakan . Oleh karena itu manajer puncak
membutuhkan diagnosis lebih lanjut atas hasil analisis lingkungan eksternal.
Lingkungan eksternal General Yaitu :
a.
SocialEkonomi
b.
Teknologi
c.
Pemerintah
d.
Industri
e.
Pelanggan
f.
Pemasok
g.
Pesaing Internasional
2.2 Lingkungkan umum (General Environment)
Lingkungkan umum (General Environment adalah
suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organissasi yang menyususn
faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas. Lingkungan ini hanya memeiliki
sedikit implikasi langsing bagi pengaturan suatu organisasi. Faktor-faktor
tersebut diantaranya adalah :
a. Faktor Ekonomi
Akan banyak berpengaruh
terhadap penentuan jumlah permintaan produk dan besarnya biaya yang di
keluarkan untuk menghasilkan produk perusahaan. Kondisi perusahaan, pengaruh
iklim dan lingkungan social dapat membantu / memperlambat pencapaian tujuan
perusahaan
Ø Kondisi perekonomian
Tingkat kejelian mengamati kondisi perekonomian
saat ini dan keakurasian dlm pemperkirakan akan sangat berpengaruh terhadap
tingkat keuntungan dan kesuksesan perancangan strategi perusahaan. Factor
kondisi perekonomian mencangkup :
1.
Tahap-tahap yang terjadi dalam siklus bisnis
seperti despresi,resesi,recovery, dan tahap kemakmuran
2.
Laju inflasi dan deflasi untuk komoditas2
tertentu yang mempunyai nilai strategic. Pengaruh inflasi akan sangat terasa
bagi perusahaan khusus nya dalam penentuan harga dan tingkat upah karyawan
3.
Kebijakan fiscal dan moneter yang berlaku
khususnya akan sangat berpengaruh terhadap penentuan besarnya suku bunga dan
besarnya tingkat pajak yang harus di bayarkan oleh perusahaan
4.
Informasi tetntang neraca pembayaran dan volume
neraca perdagangan antar Negara
Ø Kondisi alam
Perubahan kondisi alam sulit di perkirakan
sebelumnya .namun kondisi alam tdk dpt di abaikan beegitu saja dlm perencanaaan
strategi bisnis
b. Faktor social
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu
perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya
hidup dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan beroperasi.
Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis,
pendidikan dan kondisi etnis.
Beberapa contoh bagaimana factor social-ekonomi
dapat menimbulkan kesesatan dan ancaman bagi perusahaan seperti ;
1.
keberhasilan prpgram keluarga berencana dalam
mengendalikan laju pertumbuhan penduduk di Indonesia sanagt berpengaruh
terhadap pola kebiasaan perilaku masyarakat. Pemahaan ats norma keluarga kecil
bahagia dan sejahtera dalam banyak hal telah menggantikan konsepsi tentang
banyak anak banyak rejeki
2.
keberhasilan laju pertumbuhan penduduk
berpengaruh positif terhadap tingkat pendidikan formal yang mampu di selesaikan
leh masyarakat.pengaruh terbesar dari meningkatnya angka melek huruf pd
masyarakat adalah munculnya sikap dan pandangan bagi baru masyarakat tentang
jangka waktu kerja dan pada akhirnya tentang kualitas hidup yg di harapkan dari
bekerja
c. Faktor Politik dan hukum
Faktor politik dan hukum
mendefinisikan parameter-parameter hukum dan bagaimana pengaturan perusahaan
harus beroperasi. Kendala-kendala politik diberlakukan terhadap perusaaan
melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, penentuan upah
minimum, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Karena berbagai peraturan
tersebut biasanya restriktif, mereka cenderung mengurangi laba potensial
perusahaan. Namun beberapa tindakan politik dan hukum juga didesai untuk
memberi dan melindungi perusahaan diantanya adalah hak paten, subsidi
pemerintah dan lain sebagainya.
d. Faktor teknologi
Adanya perubahan
teknologi dapat mendorong munculnya kesempatan bisnis dan perbaikan upaya
pencapaian tujuan organisasi . tapi dapat juga ancaman bagi kelangsungan produk
yang sudah ada. Beberapa produk teknologi dapat di pergunakan sebagai pendobrak
yang mampu menciptakan kesempatan sekaligus ancaman terhadap kegiatan bisnis
anta ra laim : computer,transitor, perkembangan teknik genetika tanaman dan
pendayagunaan tenaga surya. Oleh karena itu perubahan teknologi sudah tentu
berpengaruh terhadap siklus kehidupan produk . Ketetapan dan penilaian aiklus
kehidupan produk pada gilirannya dapat menenentukan timing yang tepat untuk
meluncurkan produk baru atau modifikasi produk yang ada. Dalam kasus ini maka
pengamatan lingkungan atau di kenal environmental scanning sangat di perlukan
untuk tetap mempertahankan produk di pasar. Perubahan teknologi juga akan
berpengaruh pada pilihan metode distribusi dan kemampuan tenaga penjual yang di
butuhkan untuk melayani segmen pasar yang di pilih . Tingkat kecepatan atau
kterlambatan dalam mengantisipasi perubahan teknologi dalam banyak hal adalah
merupakan fungsi dari kreativitas sumberdaya mansia,tingkat reseptif perusahaan
dalam industri dan ketersediaan sumber dana untuk membiayaai kegiatan
penelitian dan pengembangan serta operasional.
e. Faktor Pemerintah
Peran pemerintah dalam
mekanisme penyampaian produk dari produsen ke konsumen sangat besar . Campur
tangan pemerintah tidak dapat dihindari pada setiap tahap dalam rangkaian
kegiatan produksi.Alat kendali pemerintah melalui berbagai paket kebijakan
fiscal dan moneter ternyata cukup efektif untuk mempengaruhi dinamika bisnis.
Pemerintah juga mempunyai otoritas dalam hal peraturan atau tata niaga berbagai
komoditas termasuk didalamnya komposisi penggunaan tenaa kerja dan pengendalian
supply produk.
Peran pemerintah sangat
dominan dalam penciptaan kesempatan dan ancaman terhadap kelangsungan bisnis. Beberapa
hal yang mungkin dapat dianggap sebagai kesempatan bisnis yang di timbulkan
dari sector pemerintah :
1.
pemerintah merupakan konsumen yang cukup besar
bagi banyak produk. Pasar pemerintah dapat di gunakan sebagai alat untuk
mempengaruhi dinamika di sector social- ekonomi . Meningkatnya anggaran
pembangunan dari pemerintah ini menunjukan seakin banyak kebutuhan produk yang
akan di peruntukan bagi masyarakat dalam bentuk praserana fisik dan bentuk
pengueluaran lainnya.
2.
Pemerintah dapat berperan sebagai pelindung dari
adanya praktik tidak sehat adlam berbagai kegiatan bisnis yang muncul dari luar
.Disamping pemerintah sebenarnya juga berkepentingan dengan tumbuhnya industri
dan kegiatan ekonomi domestic.
f. Faktor Demografi
Faktor demografi ini diantaranya adalah ukuran
populasi, struktur umum, distribusi geografis percampuran etnis serta
distribusi pendapatan.
2.3.ingkungan Industri
Lingkungan industri
adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan
kompoen-komponen yang secara normal memiliki iplikasi yang relatif lebih
spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan.
Analisis lingkungan industri jauh lebih penting
dan lebih menentukan aturan persaingan di bandingkan dengan analisis lingkungan
umum, karena kekuatan lingkungan umum dalam mempengaruhi persaingan sifatnya
sangat relatif. Artinya, jika terjadi perubahan dalam lingkungan umum-faktor
ekonomi, sosial, politik dan hukum, tekhnologi dan demografi yang terkena
pengaruh akibat perubahan tersebut bukan hanya sebuah perusahaan melainkan
semua perusahaan yang ada dalam suatu industri. Dengan demikian jika terjadi
perubahan pada tingkatan lingkungan umum kunci keberhasilan terletak pada
kemampuan yang berlaian dari masing-masing perusahaan untuk menanggulangi
implikasi dari perubahan tersebut.
Jika salah menganalisis
lingkungan persaingan, implikasi selanjutnya adalah salah menentukan tujuan
serta merumuskan strategi bersaig.
1.
Akibatnya kerugian dan kebangkrutan bukanlah
suatu yang mustahil.
2.
Ancaman masuknya pendatang baru
3.
Adanya pendatanga baru dapat memaksa perusahaan
yang sudah ada untuk lebih efektif dan efisien serta belajar untuk bersaing
dalam dimensi baru. Secara sederhana kemungkinan perusahaa akan memasuki suatu
industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan
relasi dari perusahaan yang sudah ada. Apabila hambatan-hambatan untuk masuk
adalah tinggi, dan pendatang baru mendapatkan reaksi yang tajam dari pemain
lama dalam industri, sudah barang tentu pendatang baru tersebut tidak menimbulkan
suatu ancaman masuk yang serius.
Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki
industri atau entry barriers yaitu ;
1. Skala ekonomi
(economies of scale)
Yaitu bertambahnya
jumlah barang yang diproduksi dalam suatu periode sehingga mengakibatkan biaya
produksi perunit menjadi turun. Dengan cara ini memaksa mereka untuk masuk pada
sekala besar dan mengambil resiko menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang
ada atau masuk dengan skala kecil dengan konsekuensi akan beroperasi dengan
tingkat biaya yang tidak menguntungkan.
2. Diferensiasi produk
(product differentiation)
Yaitu perusahaan
tertentu mempunyai indentifikasi merk dan loyalitas pelanggan, yang disebabkan
oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk dimasa lampau atau
sekedar merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri.
3. Persyaratan modal
(capital requirement)
Kebutuhan untuk
melakukan investasi sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing
menciptakan suatu hambatan masuk, khususnya apabila modal yang diperlukan untuk
pengeluaran tidak dapat diterima kembali.
4. Biaya peralihan
pemasok (switching cost)
Yaitu biaya yang harus
dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk
pemasok lainnya.
5. Akses kesaluran
distribusi
Makin terbatas saluran
pedagang besar atau pengecer untuk suatu produk dan makin banyak pesaing yang
telah mengikat saluran ini, jelas akan semakin berat usaha untuk masuk kedalam
industri.
6. Kebijakan pemerintah
Pemerintah dapat
membatasi atau bahkan menutup masuknya industri dengan melakukan pengendalian
dan pengawasan.
2.4 Analisis Lingkungan
Internal
Analisis lingkungan
internal dalam bingkai SWOT analisis merupakan uraian tentang dimensi kekuatan
(S) dan kelemahan (W). Berikut ini adalah contoh identifikasi kekuatan dan
kelemahan suatu unit analisis. Unit analisis yang dipakai sebagai contoh adalah
unit wilayah karena umumnya pendekatan analisis lingkungan strategis lebih
banyak bersentuhan dengan tatanan wilayah.
a. Kekuatan
1) Luasnya lahan pertanian
2) Letak strategis wilayah.
3) Tingginya potensi daerah.
4) Tersedianya prasarana dan sarana produksi
perekonomian.
5) Banyaknya penduduk usia produktif yang
berpendidikan.
6) Tingginya derajat kesehatan.
7) Tingginya budaya gotong royong dan
solidaritas masyarakat.
8) Kemudahan akses media komunikasi dan
informasi.
9) Banyaknya industri kecil dan menengah.
10) Banyaknya lembaga pendidikan, penelitian,
kesehatan, dan sosial.
11) Adanya jaringan kerjasama antar daerah, LSM,
dan perguruan tinggi.
b. Kelemahan
1) Rendahnya kualitas tenaga kerja.
2) Masih cukup banyaknya masyarakat miskin.
3) Terbatasnya kemampuan sumber
pendanaan/financial Pemerintah Daerah.
4) Belum adanya standar harga tanah.
5) Lemahnya pengelolaan kepariwisataan.
6) Kurangnya ketersediaan dan validitas data.
7) Masih lemahnya pengawasan terhadap pencemaran
dan perusakan lingkungan.
8) Masih cukup rendahnya apresiasi khusus untuk
pengembang teknologi.
9) Masih lemahnya pengelolaan potensi cagar
budaya.
10) Belum efisiennya pengelolaan sumberdaya
pendidikan dan kesehatan.
11) Masih rendahnya kualitas pelayanan.
12) Masih rendahnya kepedulian masyarakat
terhadap lingkungan.
13) Masih kurangnta apresiasi terhadap seni
budaya lokal.
14) Belum optimalnya mediasi antara lembaga
riset dengan masyarakat dan industri dalam penerapan, pengembangan, dan
pemasaran Iptek.
15) Lemahnya pemasaran produk lokal.
16) Terbatasnya lapangan pekerjaan.
2. Analisis Lingkungan Eksternal
(ALE)
Analisis lingkungan eksternal adalah aktivitas
analisis tentang dimensi peluang (O) dengan ancaman (T). Di bawah ini adalah
contoh identifikasi situasi yang berada dalam dua dimensi ini adalah:
a. Peluang
1) Pengembangan dan pemanfaatan Iptek.
2) Adanya tokoh kharismatik yang dapat menjaga
stabilitas.
3) Cukup banyaknya dana subsidi dari pusat.
4) Adanya kerjasama antar daerah.
5) Reformasi di bidang politik dan administrasi
publik.
6) Tingginya tuntutan peningkatan pelayanan
publik.
7) Tingginya minat investor masuk Sleman.
8) Kemudahan akses pasar internasional.
9) Tersedianya peluang kerja di luar Sleman.
10) Tingginya tuntutan masyarakat terhadap
stabilitas polkam.
11) Kepercayaan pemerintah propinsi dan pusat.
b. Ancaman
1) Belum terkendalinya alih fungsi lahan
pertanian.
2) Belum terkendalinya migrasi penduduk.
3) Maraknya pekat.
4) Komersialisasi layanan sosial.
5) Tingginya tingkat pengangguran.
6) Model pengembangan perumahan yang tidak ramah
lingkungan.
7) Belum efektifnya mekanisme peradilan.
8) Ketetapan hukum yang didasarkan pada aturan
yang out of date (kadaluwarsa).
9) Inkonsistensi kebijakan makro pusat.
10) Ecolabeling product.
11) Ekses sosial globalisasi.
12) Globalisasi ekonomi dan informasi.
13) Persaingan pelayanan masyarakat antar
daerah.
14) Rendahnya kepercayaan masyarakat terhadap
lembaga dan aparat hukum.
15) Instabilitas ipoleksosbud nasional.
2.5Analisis Strategi
Pilihan
Strategi adalah
kegiatan, mekanisme, atau sistem untuk mengantisipasi secara menyeluruh dan
meramalkan pencapaian tujuan ke depan melalui pendekatan rasional. Strategi ini
disusun dengan memadukan antara kekuatan (strength, S) dengan peluang
(opportunity, O) yang dikenal sebagai strategi S-O, memadukan kelemahan
(weakness, W) dengan peluang (opportunity, O) yang dikenal sebagai strategi
W-O, dan memadukan kekuatan (strength, S) dengan ancaman (threath, T) yang
dikenal sebagai strategi S-T. Strategi S-O dimaksudkan sebagai upaya
memaksimalkan setiap unsur kekuatan yang dimiliki untuk merebut setiap unsur
peluang yang ada seoptimal mungkin, strategi W-O dimaksudkan sebagai upaya
memperbaiki masing-masing unsur kelemahan agar dapat memanfaatkan seoptimal
mungkin setiap unsur peluang yang ada, sedangkan strategi S-T dimaksudkan
sebagai upaya untuk memaksimalkan setiap unsur kekuatan untuk menangkal dan
menundukkan setiap unsur tantangan seoptimal mungkin.
Dengan demikian akan
diperoleh berbagai strategi pilihan yang merupakan hasil perpaduan antar unsur
kekuatan, kelemahan, dan peluang. Masing-masing strategi pilihan tersebut harus
diuji kembali relevansi dan kekuatan relasinya dengan visi, misi, dan
nilai-nilai organisasi pemerintah Kabupaten dan Kota.
a. Strategi Antara
Kekuatan dan Peluang (S-O)
Kekuatan (S) Peluang (O) Strategi S-O
Ketika unsur-unsur kekuatan dikawinkan dengan
unsure-unsur peluang maka akan melahirkan Strategi S-O. Dengan menggunakan
asumsi kekuatan dan peluang di atas, maka pilihan-pilihan strategi S-O dapat
diambil sebagai berikut:
• Pemanfaatan teknologi ramah lingkungan bidang pertanian
• Pemanfaatan Iptek (cyber technology) di bidang
pariwisata
• Pemanfaatan Iptek di bidang prasarana dan
sarana
• Peningkatan peran serta masyarakat dan swasta
dalam dunia usaha dan investasi
• Pemanfaatan media komunikasi dan informasi
untuk interaksi pelaku pembangunan
• Menjalin komunikasi yang harmonis dan efektif
dengan propinsi dan pusat
• Peningkatan kerjasama lembaga penelitian
dengan dunia usaha
• Peningkatan kualitas produk industri kecil dan
menengah
• Peningkatan kerjasama antar daerah di bidang
pariwisata, prasarana dan sarana perkotaan
• Pemanfaatan peluang pasar bagi UMKM
• Peningkatan kualitas tenaga kerja
b. Strategi Antara
Kelemahan dan Peluang (W-O)
Kelemahan (W) Peluang (O) Strategi W-O
Strategi W-O merupakan pilihan strategi hasil
persenyawaan antara unsure-unsur kelemahan (W) dengan unsure-unsur peluang (O).
Berikut ini adalah alternative-alternatif strategi W-O seperti di bawah ini:
• Peningkatan kualitas tenaga kerja yang sesuai
dengan kebutuhan pasar kerja
• Pemberdayaan masyarakat miskin
• Peningkatan pendapatan daerah
• Peningkatan kapasitas pengelolaan
kepariwisataan
• Peningkatan validitas dan manajemen data
• Peningkatan kualitas pengelolaan lingkungan
hidup
• Peningkatan kualitas pelayanan public
c. Strategi Antara Kekuatan
dan Ancaman (S-T)
Kekuatan (S) Ancaman (T) Strategi S-T
Sedangkan pilihan
strategi terakhir yang merupakan hasil olahan dari analisis SWOT adalah
strategi S-T yang menggabungkan unsure-unsur kekuatan (S) dan ancaman (T). Di
bawah ini adalah contoh kemungkinan pilihan strategi hasil kombinasi kekuatan
dan ancaman, dibawah ini:
• Peningkatan pengawasan dan pengendalian
pertanahan
• Peningkatan manajemen kependudukan
• Peningkatan stabilitas keamanan dan ketertiban
BAB
III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
proses manajemen strategik adalah
seperangkat komitmen, keputusan dan tindakan yang diperlukan bagi suatu
organisasi/perusahaan untuk mencapai persaingan strategik dan pendapatan
(perolehan) di atas rata-rata pengembalian investasi. dalam proses manajemen strategik
ada tiga tahap, yaitu Formulasi Strategi, Implementasi
Strategi, Evaluasi dan Pengawasan
strategi.
Implementasi Model Deskriptif
Manajemen Strategik terdapat bberapa
tahap yaitu Tahap Analisis Strategi (Strategy
Analysis), Tahap
Penyusunan Strategi (Strategy Formulation) dan
Tahap Implementasi Strategi (Strategy Implementation).
Analisis Strategi Pengkajian Lingkungan, Faktor-faktor yang
terdapat dalam lingkungan eksternal antara lain: faktor ekonomi, faktor sosial dan demogafi, faktor politik dan
hukum, faktor teknologi, faktor ekologi, dan faktor global. Analisis SWOT (strength,weaknesses,opportunities,threats)
biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan
bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Manajer tingkat atas
menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi kelompok tentang
bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses.
DAFTAR PUSTAKA
Mudrajad
Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih
Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006Michael A. Hit, R.Duane
Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen
Strategis: Daya Saing dan Globalisasi; Konsep, Jakarta: Salemba Empat, 2001
https://ramaabdi.blogspot.com/2019/10/model-deskriptif-manajemen-strategik.html?m=1 Diakses pada 1
Februari 2020
http://ayusaputri06.blogspot.com/2015/04/model-deskriptif-manajemen-strategik.html
Diakses pada 1 Februari 2020
FOTO KELOMPOK
DAFTAR PERTANYAAN
PRESENTASI KELOMPOK 1
MODEL DESKRIPTIF
MANAJEMEN STRATEGIK DAN ANALISIS STRATEGIK : PENGKAJIAN LINGKUNGAN
Moderator : Lusiana Anggi
M. Hutagalung (C1B018243)
NO
|
NAMA
|
PERTANYAAN DAN JAWABAN
|
1.
|
Oppy Linanda (C1B018150)
|
Kendala manakah yang memiliki pengaruh besar
diantara kendala-kendala yang ada?
Jawab :
Semua kendala yang ada bisa menjadi kendala yang
besar apabila ditetapkan dengan target yang cukup tinggi, dan bisa juga
menjadi peluang apabila mampu menetapkan sesuai dengan kemampuan yang
dimiliki. Oleh karena itu sangat dibutuhkan peran manajer untuk mampu
mengatur sebaik mungkin agar menjadi peluang bagi perusahaan.
|
2.
|
Febriadi Angga Saputra (C1B018197)
|
Alternatif apa saja yang dilakukan perusahaan untuk
menjalankan analisis SWOT secara efektif dan efisien?
Jawab:\
Analisis
SWOT Pada Usaha Budidaya Perkebunan Kopi.
Dalam menetapkan
strategi dan kebijakan pengembangan perkopian Indonesia ke depan digunakan
analisis SWOT.
A. Kekuatan (Strengths)
-
Tersedianya berbagai
paket teknologi dari mulai pra panen, panen dan pasca panen yang telah dikembangkan
ke masyarakat petani pekebun.
-
Tersedianya keragaman
produk kopi baik dalam bentuk regular coffee atau specialty coffee.
-
Masih terbukanya
Peluang pengembangan Product development dalam bentuk kopi setengah jadi
(roasted coffee) maupun kopi jadi (soluble dan instant coffee).
-
Ketersedian lahan dan
agroklimat yang sesuai, khususnya pengembangan kopi Arabika.
-
Biaya produksi relatif
lebih rendah.
B. Kelemahan (Weaknesses)
-
Rendahnya Produktivitas
kopi di Indonesia, baik kopi Robusta maupun Arabika.
-
Belum proporsionalnya
komposisi kopi Arabika dan Robusta. Pertanaman kopi Robusta mendominasi
dibandingkan dengan kopi arabika, sedangkan permintaan kopi dunia hingga saat
ini masih didominasi oleh Arabika dengan pangsa pasar >70 %.
-
Terbatasnya
ketersediaan lahan yang memadai.
-
Terbatasnya panen kopi.
-
Rendahnya kualitas/mutu
kopi Indonesia.
-
Kurangnya sarana dan
prasarana yang mendukung industri kopi, khususnya untuk kopi Arabika yang
menuntut lingkungan dengan suhu rendah, yang hanya terdapat pada dataran tinggi
di pegunungan.
-
Kurang informasi pasar
dalam mengefisienkan sistem tataniaga.
-
Penerapan teknologi
(agronomi, pasca panen dan pengolahan) yang masih amat terbatas.
C. Peluang (Opportunities)
Peluang pasar kopi
Indonesia khususnya dimasa mendatang masih cukup cerah, dengan beberapa
indikator sebagai berikut.
-
Distribusi supply dan
demand kopi dunia.
-
Perkembangan harga kopi
dunia. Menurut ICO, perkembangan harga rata-rata kopi Arabika selalu lebih
tinggi dibandingkan harga kopi Robusta, maka dapat diasumsikan bahwa
pengembangan agribisnis kopi Arabika memiliki kecenderungan yang lebih
prospektif dibandingkan dengan Robusta.
-
Perkembangan konsumsi kopi dunia (terutama
negara importir) cukup baik sehingga pasar dan permintaan baru akan terbuka.
D. Ancaman (Treaths).
-
Adanya
ancaman dari minuman lain. Penyimpangan Iklim.
-
Perkembangan produksi
yang besar di negara lain (Vietnam) sangat tinggi menyebabkan persaingan
pasar sangat tinggi.
Alternatif
Strategi
1. Strategi S-O
Pengembangan area
selain didasarkan pada kesesuaian lahan juga dengan pertimbangan memiliki
daya kompetitif dan komparatif secara antar dan intra wilatah serta
pertimbangan permintaan pasar/konsumen baik domestik ataupun dunia.
Mengisi dan
meningkatkan peluang pasar yang tersedia baik domestik maupun internasional
serta mempertahankan pasar yang telah ada melalui berbagai upaya promosi baik
dalam dan luar negeri termasuik mendukung agrowisata.
pengembangan iklim
usaha yang kondusif untuk investasi dibidang perkopian, khususnya berupaya
kebijakan yang diterapkan secara konsisten dan berkesinambungan.
2.
Strategi W-O
Optimalisasi
ketersediaan dan pemanfaatan sarana dan prasarana yang diperlukan dalam
mendukung peningkatan kualitas tanaman dan produk yang dihasilkan.
Menumbuh kembangkan
fungsi kelembagaan dan kemitraan yang berazaskan kebersamaan ekonomi.
Optomalisasi usaha tani
dalam luasan skala usaha dan ekonomis baik ditingkat petani maupun usaha
menengah dan besar.
3. Strategi S-T
Penajaman wilayah
potensial yang berkelayakan teknis dan tanaman dalam upaya meningkatkan
produktivitas tanaman dan lahan.
Mendukung pelestarian
lingkungan yang berkelanjutan melalui perwujudan usaha perkebunan kopi yang
ramah lingkungan (environmental friendly coffee).
4. Strategi W-T
Melakukan koordinasi
dengan berbagai instansi terkait dalam rangka legalisasi produk-produk kopi
spesial (specialty dan bio coffee) untuk mendapatkan nama dagang (trade mark)
atau hak paten dari produk-produk yang bersangkutan.
Sosialisasi penerapan sistem
manajemen mutu (SNI, ISO, HACCP) diikuti dengan perbaikan melalui penerapan
“reward” dan “punishment” terhadap pembelian produk.
meningkatkan jaminan
keamanan berusaha terhadap segala bentuk penjarahan, perambahan atau aktivita
serupa lainnya.
Alternatif
Kebijakan
Berangkat dari stategi
diatas, maka kebijakan pengembangan kopi kedepan khususnya secara teknis
dititikberatkan kepada.
Kebijakan
Umum
Membangun perkebunan
kopi yang berkelanjutan.
mempertangguh daya
saing komoditas melalui peningkatan mutu hasil dan efisiensi usaha.
Peningkatan dan
pengembangan SDM yang tangguh dan bermutu serta IPTEK yang tepat sesuai
dengan kondisi masing-masing wilayah.
Kebijakan
Teknis
Kebijakan ini akan
menentukan arah pengembangan kopi kedepan, dengan mengacu pada “market
oriented”, yatu.
peningkatan
produktivitas (tanaman dan lahan) serta mutu hasil melalui upaya
intensifikasi, rehabilitasi, peremajaan dan diversifikasi pada areal yang
telah ada dan diprioritaskan pada wilayah eks-proyek serta kawasan hutan dan
DAS.
Pengembangan komposisi
kopi Robusta ke Arabika melalui upaya konversi lahan Robusta dengan
ketinggian tempat di atas 1.000 m dpl, serta penanaman tanaman baru pada
lahan-lahan yang berkelayakan teknis.
Kelestarian dan
pengembangan kopi spesial di lahan subur dengan ketinggian tempat di atas
1.000 m dpl.
|
3.
|
Formen A. Gurning (C1B018136)
|
Terdapat dua lingkungan yaitu lingkungan eksternal
dan internal, menurut kelompok kalian lingkungan mana yang paling sulit
dikaji?
Jawab :
Menurut kelompok kami, lingkungan yang paling sulit
dikaji itu adalah lingkungan eksternalnya karena lingkungan eksternal
perusahaan setiap saat berubah dengan cepat dan dinamis sehingga menghasilkan
berbagai peluang dan ancaman, baik dari yang datang dari pesaing utama
maupun dari iklim bisnis yang selalu mengalami perubahan sehingga sangat
diperlukan perhatian atau strategi yang optimal untuk lingkungan ini agar
dapat membaca peluang pasar dan tidak kalah dalam bersaing serta mampu meminimalkan
ancaman eksternal.
|
